關(guān)于供水漏損率的底層邏輯（二）：半部論語治天下

五一節(jié)假日，回家探親的路程中，交通堵塞，是一種必然，反倒給了我一點(diǎn)合適的時間與場合。在長途公交車上，撰寫此文。我喝著杭州的水，沿著高速公路，慢慢地到了蘭溪境內(nèi)，也算是一種水的流動，當(dāng)人流的背后形成的是種水流，無論何時何地，其實(shí)都有一種動態(tài)的不平衡。

管網(wǎng)漏損，是水務(wù)公司老生常談的問題。但恰恰是這個問題，在熟視無睹的同時，一些管理盲點(diǎn)卻無處不在。因此，水平衡表，恰恰是以“漏損”為切入點(diǎn)，成為診斷掃描水務(wù)公司的CT機(jī)。

前一講，我們以“管網(wǎng)漏損”為切入點(diǎn)，講了“經(jīng)濟(jì)學(xué)”的分析（詳情閱讀：關(guān)于供水漏損率的底層邏輯(一)：水從哪里來，水到哪里去?）。這一講，我們試圖圍繞內(nèi)部管理，談一談關(guān)于漏損率的“管理學(xué)”。

水平衡表長的什么樣子?不詳細(xì)展開論述，需要提示的是：需要對框架內(nèi)的每一個分類需要有一個精準(zhǔn)的量化，否則平衡表的作用就打了折扣。

管網(wǎng)漏損的路徑：源水-水廠-用戶，

在這條路徑中，無時無刻不伴隨著管理漏損與物理漏損，因此，漏損的管控需要一手“硬”，一手“軟”

水，作為自來水公司的產(chǎn)品，其物理途徑并不復(fù)雜，主要是

從源水到水廠、從水廠到用戶。但在這兩條路徑中，的具體物理節(jié)點(diǎn)非常多，主要體現(xiàn)水表、管網(wǎng)、二次加壓設(shè)備、閥門等在物理載體上，這是硬的一面。所以，漏損率的管理，必然涉及到表務(wù)管理、管網(wǎng)管理等重點(diǎn)環(huán)節(jié)，且貫穿水務(wù)公司各類運(yùn)營管理中的各個流程，這是軟的一面。以下為涉及漏損的一些路徑簡要示意。包括但不限于下圖列出的要素：

從上面思維導(dǎo)圖中可以明顯看到：

水表、管網(wǎng)，是漏損控制的重點(diǎn)。在水務(wù)公司的運(yùn)行效率中至少包含四部分內(nèi)容：水資源管理效率、能源管理效率、基礎(chǔ)設(shè)施管理效率、運(yùn)行和維護(hù)的成本效率。這四方面的效率，其中都可以“漏損率”為中心，作為聯(lián)接紐帶來開展評估與診斷。對真實(shí)漏損管理方面，至少包含以下管理實(shí)踐活動：

1、水務(wù)公司有明確的部門管理漏損，并在不同部門之間形成管理制衡。

2、要有明確的操作規(guī)程。能夠嚴(yán)格根據(jù)水平衡表中涉及的要素，形成PDCA的閉環(huán)流程。

3、對各種探測、定位、修復(fù)漏損的技術(shù)效率與管理效率的提升。

4、根據(jù)網(wǎng)格化管理原則，DMA分區(qū)計(jì)量管理為基本手段，逐級縮小管理單元，對每個劃分區(qū)域進(jìn)行水平衡分析與控制。

5、圍繞漏損率這一中心指標(biāo)，根據(jù)各類考核指標(biāo)歸口部門，明確相關(guān)部門的績效參數(shù)，定期考核。

6、對降低漏損的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和壓力管理措施的記錄、匯總、分析。

7、漏損事件的數(shù)據(jù)信息與GIS系統(tǒng)信息的融合。

8、必須建立分區(qū)計(jì)量點(diǎn)最小夜間流量的指標(biāo)體系，并對DMA分區(qū)計(jì)量的關(guān)鍵點(diǎn)中，有壓力、流速的數(shù)據(jù)模型。

9、表務(wù)管理、與管網(wǎng)管理兩項(xiàng)重點(diǎn)工作，必須納入漏損控制的重點(diǎn)。從財務(wù)角度、流程管理角度予以重點(diǎn)關(guān)注。

以漏損管理工作為中心，以水平衡表為主要工具，

建立“第四張報表”與財務(wù)三張報表并重分析。

此處不展開詳細(xì)論述，請關(guān)注后續(xù)專題：財務(wù)管理與漏損控制

半部論語治天下：三個公式治水司

基于對漏損的理解，我們試圖以三個層面的漏損概念來作一個探討。邏輯關(guān)系并不復(fù)雜，但需要強(qiáng)調(diào)的是，在每個數(shù)字的背后，都有兩大塊的內(nèi)容：一是流量計(jì)的管理，包括數(shù)據(jù)的校正、調(diào)整、記錄、分析等;二是流量計(jì)數(shù)據(jù)對指標(biāo)計(jì)算的正反饋與負(fù)反饋，導(dǎo)致部門之間的制衡邏輯。先說明兩點(diǎn)，一是我們不糾結(jié)于如何精準(zhǔn)定義公式，重要的是，公式背后的理念。二是所有的公式是可以進(jìn)一步演化的，其演化的依據(jù)是水平衡表中涉及的要素。如果你有興趣，可以私信我，供你參考。

源水量:L0;進(jìn)水廠量：L1;出廠水量:L2;售水量：L3

1、制水損耗率：(L1-L2)/L1*100%;

這個指標(biāo)，核心在于制水部門。是一個上限指標(biāo)，其值越小，其考核利益越大。在L1不變的情況下，制水部門期望L2越大越有利。對外而言，L1與水庫(源水部門)相關(guān)，對內(nèi)而言，L2與營銷部門相關(guān)。因此，L1與L2不僅僅是地理位置邊界的劃分，更是管理邊界的劃分。因此，每一個數(shù)字，都應(yīng)該有兩雙眼睛盯著。其制約關(guān)系，就天然產(chǎn)生。對內(nèi)而言，制水部門可以采用“回用水”來減少制水損耗，但需要與能耗指標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡，不能顧此失彼。所以，考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的合理性，不是從單一指標(biāo)考慮，而是綜合效益。

2、產(chǎn)銷差率：(L2-L3)/L2*100%;

這個指標(biāo)，核心在于營銷部門。是一個上限指標(biāo)，其值越小，其考核利益越大，在L3不變的情況下，營銷部門期望L2越小越有利。

你看，出廠水量這個指標(biāo)，二個部門的期望值是相反的，這就是制衡邏輯。當(dāng)數(shù)據(jù)成為一種管理手段時，這就是一個KPI中的KPI。這個數(shù)據(jù)的背后，圍繞出廠水的流量計(jì)管理問題。其內(nèi)容包括：出廠水流量計(jì)的管理部門應(yīng)該如何設(shè)置?它的監(jiān)控數(shù)據(jù)如何開放?兩個部門有異議時，如何避免無效扯皮?在整個”智慧水務(wù)“系統(tǒng)中，如何充分利用大數(shù)據(jù)的關(guān)系來反饋驗(yàn)證?等等不一而足，所有的管理，都先從這些公式之間的數(shù)學(xué)關(guān)系展開，讓數(shù)據(jù)發(fā)聲，也是“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”的最生動體現(xiàn)。這就是管理從最底層的人性關(guān)系出發(fā)，從而彰顯管理的公平、公開、公正。

3、購銷差率：(L0-L3)/L0*100%。

這個公式是體現(xiàn)“一頭一尾”，是一個整體指標(biāo)。它和產(chǎn)銷差率一樣，是一個下限指標(biāo)，所以一個水務(wù)公司期間的最佳值是100%。但從考核博弈的邊界來講，其外延擴(kuò)大了。比如：L0的數(shù)據(jù)，是水庫管理處與水務(wù)公司之間的關(guān)系，如果類似少數(shù)水庫與水務(wù)公司為一體化的，水資源費(fèi)或水資源稅的管理部門之間仍然存在制約關(guān)系。購銷差率與產(chǎn)銷差率、制水損耗，三者之間也必然存在著數(shù)據(jù)相關(guān)性。這個函數(shù)，也絕不是幾個簡單的數(shù)據(jù)關(guān)系，內(nèi)涵也必然彰顯一個公司的企業(yè)文化特征。這也是“智慧水務(wù)系統(tǒng)”建設(shè)中，許多軟件公司難以駕馭之處。L3的數(shù)據(jù)，是水務(wù)公司與用戶之間博弈界面，或者說是客戶管理系統(tǒng)中的核心體現(xiàn)。因此，購銷差率，體現(xiàn)的不僅是內(nèi)部管理。通常意義上，我們行業(yè)內(nèi)常說的產(chǎn)銷差率，或是漏損率，指的是這個意義上的指標(biāo)。

這個指標(biāo)，還可以進(jìn)一步演化：

(賣水量*售水價-購水量*購水價)/賣水量*售水價

你看，這個指標(biāo)，介入了一個“水價”要素，但涉及的管理要素，卻大幅度增加，如：物價部門，用戶的用水性質(zhì)(水價不同)界定，混合用水情況的處理。如果你要對公司全方位地綜合考核，不妨多設(shè)計(jì)這類公式來確定考核指標(biāo)。把握好了這些關(guān)鍵指標(biāo)，就可能建立一個良性的導(dǎo)向，事半功倍，

如果說水平衡表體現(xiàn)的是“水從哪里來，從到哪里去”，那么這個指標(biāo)，要體現(xiàn)的是“錢從哪里來，錢到哪里去”。這是第四張報表的核心價值。

每張水平衡表都有一雙隱形的翅膀，

我將如何把它插在智慧水務(wù)系統(tǒng)上?

我知道

只有數(shù)字閃爍管理的光芒，

才能照見

水務(wù)的模樣

編輯： 趙凡