代維昭：組織變革是環(huán)保企業(yè)下一波發(fā)展重要驅(qū)動力（上）

在戰(zhàn)略管理上，高能市政、市場兩條腿走路。早在五年前就堅定不移地把更多戰(zhàn)略資源投入到固危廢資源化業(yè)務(wù)上，更多追求從市場上尋求回報，高能認為市場化業(yè)務(wù)領(lǐng)域才更能體現(xiàn)企業(yè)競爭力，才是可持續(xù)發(fā)展。在理念上，董事長李衛(wèi)國提出“三年推翻雇傭制”，“最大程度上激發(fā)員工的一切善意”。

在組織落地上，高能人力部門采用“創(chuàng)客+平臺”的組織創(chuàng)新方式，通過專業(yè)化搭班子、高比例激勵政策設(shè)計等方式孵化新業(yè)務(wù)，有效整合行業(yè)資源，新平臺孵化成功率高達60%以上。他們極度重視高端人才的引進，在與高能人力部門交流時，“人才就是市場，人才就是利潤”，我對這句話印象非常深刻。

值得重視的是，高能環(huán)境的“真善美”核心價值觀、“殘酷管理和無限厚愛”等文化是組織變革成功的重要保障，具體這里就不展開了。

混合所有制是國企、民企在組織變革中用來整合外部資源的重要方式，正如宋志平在他的新書《共享機制》里所說：實踐證明，混合所有制是把“金鑰匙”，它解決了“國有經(jīng)濟和市場接軌、國企深化改革、社會資本進入國企部分特定業(yè)務(wù)、國有資本與民營資本攜手共進”四大難題，有力地支撐了中國經(jīng)濟的發(fā)展和中國企業(yè)的成長，用好了可以一通百通。

中化學生態(tài)是央企混合所有制在環(huán)保領(lǐng)域落地的一個經(jīng)典案例。

為什么這么說？

近些年環(huán)保領(lǐng)域民企國企以混合所有制方式進行合作的案例雖然比較多，但從合作后的實際運營效率及業(yè)績表現(xiàn)看，跟合作之初雙方的預期還是有較大差異，究其原因，主要是國企的決策模式、業(yè)務(wù)流程以及對用人權(quán)、財權(quán)的諸多規(guī)定，抑制了民營團隊的活力，不能真正實現(xiàn)市場化運作。

混改的關(guān)鍵是轉(zhuǎn)換機制。“混”是形式，“改”是實質(zhì)。

宋志平倡導的混改公式是：國企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力

中化學生態(tài)是央企二級公司，2020年9月注冊成立，注冊資本為5億，以盧召義總經(jīng)理為核心的管理團隊占股15%，央企和團隊同步現(xiàn)金入股。中化學生態(tài)的難得之處在于民營團隊與央企平臺真正實現(xiàn)了“平等合作”、優(yōu)勢互補，做到了央企品牌與市場化機制的很好融合。

戰(zhàn)略管理上，中化學生態(tài)堅持雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略，堅持屬地化經(jīng)營戰(zhàn)略和堅決做大做強三級公司的戰(zhàn)略；

組織落地上，一方面，中化學生態(tài)可以利用中化學工程這個央企平臺具備強大的投資能力、融資能力、以及對接政府、資源整合、吸引高端人才等能力，給公司實力背書；另一方面，民營團隊采用混合所有制+“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”方式，真正市場化推進業(yè)務(wù)運作，決策流程高效，薪酬能高能低，職級能上能下，并在高管團隊用人權(quán)以及激勵力度方面，基本能做到與行業(yè)市場化公司一致的水平。

中化學生態(tài)成立三年，實現(xiàn)了從無到有，從零到一的突破，其發(fā)展速度也充分地展現(xiàn)了混合所有制這個制度創(chuàng)新以及合理的管控體系設(shè)計帶來的巨大價值：

業(yè)務(wù)布局：市政水環(huán)境治理和工業(yè)固危廢資源化業(yè)務(wù)同步展開；

資質(zhì)建設(shè)：迅速拿下四個一級資質(zhì)；

市場布局：建成六大區(qū)域公司和四個專業(yè)化子公司；

財務(wù)指標：預計2023年收入20億左右，利潤1億左右。

成功不可復制，但可引發(fā)思考。中化學生態(tài)的混合所有制案例值得打算進行混合所有制組織變革的民營公司研究與借鑒。

A方陣企業(yè)要打開新的戰(zhàn)略空間，成功完成“驚險一跳”，一定離不開相應組織能力的打造；另外，不管是把手頭的存量項目進行有效整合，提高資產(chǎn)收益率還是不斷優(yōu)化營銷體系獲取更多增量，這些都需要強大的組織能力做支撐。

10億到百億的企業(yè)發(fā)展主要靠戰(zhàn)略驅(qū)動，而到百億營收后企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展更多要靠組織驅(qū)動。這個規(guī)律值得A方陣企業(yè)深思。

當然，我們也看到，市政環(huán)保領(lǐng)域的標桿公司正在積極擁抱組織變革：北控水務(wù)積極推進平臺+戰(zhàn)略，孵化北控裝備、北控城服等新業(yè)務(wù)，探索“未來新水務(wù)”；首創(chuàng)環(huán)保這兩年在組織架構(gòu)優(yōu)化方面也進行了大幅度調(diào)整以更好帶動業(yè)務(wù)發(fā)展；光大環(huán)境與地方環(huán)保企業(yè)的戰(zhàn)略合作動作很頻繁，這也代表了另一種A方陣企業(yè)組織變革的趨勢。

中長期看地方財政支付能力難以恢復，降低政府付費類業(yè)務(wù)比重對A方陣企業(yè)來說勢在必行，于是資源化業(yè)務(wù)成為重要突破方向。客觀講，固廢業(yè)務(wù)的資源化轉(zhuǎn)型相對容易些，水務(wù)資源化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型相對更難一些。近期北京計劃放開再生水政府定價，對水務(wù)巨頭來說應該是個好消息。

環(huán)保從來不只是市政，也從來不是BOT的代名詞，回歸企業(yè)本質(zhì)，不斷創(chuàng)新不依賴于政府付費的市場化產(chǎn)品與服務(wù)，更有前景。走出舒適區(qū)，孵化第二曲線，組織基因優(yōu)化，對任何一個組織都是非常艱難的。傳統(tǒng)市政標桿企業(yè)在過去二十年創(chuàng)造了諸多發(fā)展奇跡，期待他們在當下變革期的優(yōu)異表現(xiàn)。

04 B方陣的組織變革方向，主要在于建立健全市場化機制。

這個方陣的典型案例是瀚藍環(huán)境和深圳水務(wù)。很幸運，這兩家優(yōu)秀的企業(yè)都是我深度服務(wù)過的客戶。

B方陣是個比較特殊的企業(yè)群體，整體而言，這類企業(yè)更多是服務(wù)于地方政府，而不是對資產(chǎn)運營效率負責，市場化程度最低，領(lǐng)導任命也普遍偏行政化。

但從組織變革角度看，地方環(huán)保國企組織變革紅利空間最大。

為什么？一是因為他們是地方政府的親兒子，生態(tài)位不可替代，資源好；二是這類企業(yè)本來就普遍缺乏市場化運營機制。

瀚藍環(huán)境是B方陣里不斷實現(xiàn)業(yè)務(wù)、地域突破的典范企業(yè)，也是特別重視組織能力建設(shè)的企業(yè)，金總是一位非常有使命感和擔當精神的企業(yè)家。

瀚藍上世紀從佛山市南海區(qū)這樣一家區(qū)屬自來水公司起步，業(yè)務(wù)上，從自來水到市政污水到垃圾焚燒固廢產(chǎn)業(yè)園再到燃氣新能源不斷拓展升級；地域上，2014年通過并購創(chuàng)冠把業(yè)務(wù)領(lǐng)域有效拓展到全國，從2021年又開啟了十年百城的深耕發(fā)展之路。

編輯：李丹